從蘇寧總部大樓向西望去，遠處的紫金山蒼茫可見。這棟建筑以鶴立雞群的姿態(tài)佇立在南京徐莊核心地帶。它的邊上，一棟樣貌新奇的建筑已經(jīng)到了施工的尾聲。它的整體輪廓形似“@”，透明的玻璃幕墻和獨特的造型充滿了現(xiàn)代感，很多南京人認(rèn)為，這可能是南京最科幻的建筑——它的主人同樣是蘇寧。這棟投資10億元的大樓，將來可以容納2萬人同時辦公。完工后，它將作為蘇寧總部二期。

    蘇寧希望轉(zhuǎn)型成互聯(lián)網(wǎng)公司的心情是如此急切，它將大樓設(shè)計成“@”這個充滿隱喻的形狀，似乎也代表了某種身份識別的含義。事實上，這棟在多年前設(shè)計出來的大樓可能成為中國最大的“實驗室”。蘇寧正在進行一場史無前例的實驗，它試圖證明，一個傳統(tǒng)的大型家電連鎖企業(yè)，可以轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

    外界對這場實驗的結(jié)果多有爭議，這個在本質(zhì)上重塑企業(yè)基因的嘗試，被有些人認(rèn)為是不切實際的。蘇寧太大、太重了，它在上一個時代積累的優(yōu)勢，如今大都被視為可能導(dǎo)致其在互聯(lián)網(wǎng)時代走向失敗的原因。“我沒有見過一只會飛的大象?！币晃痪W(wǎng)友刻薄地評論說。

    蘇寧的財報似乎也在支持這樣的論調(diào)。2014年一季度，蘇寧云商凈利潤首季虧損，股價急劇走低。

    “蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型擱淺”這樣的論調(diào)無疑讓蘇寧云商董事長張近東感到不快。在他看來，在這場實驗進行到攻堅階段的時候就過早判斷他的成敗，是不合適的?！熬劢褂谫悎龅娜瞬拍苴A得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人”，張近東在今年股東大會上說。

    “我們要用10年20年的時間摸索出一條路，外界只看到我們打地基的時候，肯定不看好?！睆埥鼥|對經(jīng)濟觀察報說。他用正在施工的蘇寧易購大樓作比喻，“就像大樓的內(nèi)部裝修階段，雖然外面看不到什么變化，但是施工一旦結(jié)束，就會帶來賞心悅目的體驗”。

    在張近東看來，“互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)上是運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售的核心競爭力，并最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、物流和用戶體驗上”，蘇寧所謂的“打地基”，就是在這三個方面尋求最佳解決方案，這也是張近東認(rèn)為蘇寧能夠逆轉(zhuǎn)未來的資本。

    游戲升級

    “如果拿外面的企業(yè)作為蘇寧的參照系，你說蘇寧跟哪家企業(yè)相近？沒有。不過，真正的對手永遠是自己?！碧K寧高級副總裁、主管人力資源和組織規(guī)劃的孟祥勝對經(jīng)濟觀察報說。雖然蘇寧高層多次提及此次轉(zhuǎn)型在2009年開始醞釀，但“去電器化”進而“布局全渠道、拓展全品類、服務(wù)全客群”并非易事，組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)、文化傳承等都面臨挑戰(zhàn)。

    為了讓蘇寧18萬名員工能對轉(zhuǎn)型問題統(tǒng)一思想，強硬的張近東放出了狠話：“集團已經(jīng)確定了，必須堅定不移地推動，誰也不能提出異議。誰敢否定，誰就離開！”2014年被蘇寧定位戰(zhàn)略執(zhí)行年，張近東認(rèn)為蘇寧的轉(zhuǎn)型已然開弓沒有回頭箭，既然戰(zhàn)略方向已經(jīng)明確，就要讓所有人心往一處使，所謂“千軍萬馬搞電商，螞蟻搬家做易購”?！安坏貌徽f，蘇寧的戰(zhàn)略布局很漂亮，但線上線下同時推進，蘇寧的支撐點是否足夠？而從執(zhí)行層面看，戰(zhàn)略推進節(jié)奏與戰(zhàn)略定位同樣重要?！痹熵埳坛莿?chuàng)始總經(jīng)理、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席運營官黃若對經(jīng)濟觀察報表示。

    對此，南京新街口EXP0超級店的店長深有體會，作為蘇寧南京旗艦店的店長，三十出頭的他正走在蘇寧O2O(Online　To　Offline，從線上到線下)全渠道融合的最前線。

    走進這家蘇寧自建的實體店，在入口最醒目處是蘇寧易購直銷貨架區(qū)，之上除了陳列各種小商品外還擺著各種產(chǎn)品的二維碼。在擺滿電子價簽（根據(jù)系統(tǒng)最新報價及時下調(diào)價格）的展區(qū)中，走幾步就有一臺電腦，供顧客隨時進行全網(wǎng)比價。在很多傳統(tǒng)企業(yè)還在猶豫觸不觸網(wǎng)時，2013年6月首先祭出“線上線下同價”大旗的蘇寧，其1600多家門店的任何一家店已經(jīng)無懼這種考驗。

    對于一家長于傳統(tǒng)零售運作的企業(yè)這一步并不容易，“其實現(xiàn)在連美國的沃爾瑪也不敢這么做，‘線上線下同價’看似簡單，實際上是這兩條供應(yīng)鏈徹底合并，難度可想而知?！碧K寧副總裁孟祥勝對經(jīng)濟觀察報說。

    當(dāng)然，蘇寧所講的O2O故事肯定不只“線上線下同價”那么簡單，蘇寧有一套所謂的虛實結(jié)合的邏輯，即把線上的優(yōu)勢挪到門店，讓實體變虛；讓門店為線上提供有力保障，讓虛體變實。

    據(jù)李俊介紹，原來消費者進店，想買的商品店里沒有，實體店擺放的SKU（庫存量）是有限的，而蘇寧易購提供的商品可以是相對無限的?，F(xiàn)在線上線下打通，店員既可以賣店內(nèi)產(chǎn)品也可以賣易購的產(chǎn)品，實體店銷售的易購產(chǎn)品同樣計入業(yè)績，甚至掃描相應(yīng)門店商品二維碼在移動端實現(xiàn)的銷售也計入相應(yīng)門店業(yè)績。

    而地處黃金地帶“中華第一商圈”的該店，周邊辦公大樓林立，也成為白領(lǐng)們蘇寧易購線上商品的自提點。他們驗完貨，不喜歡還可以更換，如果是電器還可以了解一下使用要領(lǐng)，再帶回家?，F(xiàn)在每天門店自提的訂單在700份左右。而在易購由店員引導(dǎo)下單的比例占到門店銷售額的30%。“隨著整個管理體制的更加扁平和垂直化，這一數(shù)額和權(quán)重將會更大?！崩羁≌f。

    李俊所說的管理垂直，是由2014年3月成立的“運營總部”負(fù)責(zé)，這是自2013年蘇寧明確提出“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略后，將原來負(fù)責(zé)線下實體門店經(jīng)營的連鎖平臺經(jīng)營總部和負(fù)責(zé)線上蘇寧易購經(jīng)營的電子商務(wù)經(jīng)營總部進行了整合，并將門店端、PC端、手機端和TV端的多入口布局統(tǒng)一融合落地，由原電子商務(wù)經(jīng)營總部執(zhí)行副總裁李斌擔(dān)綱。

    長于商品研究且一直負(fù)責(zé)蘇寧易購的李斌，把集團對自己的重用理解為蘇寧一貫的“不拘一格降人才”、“以我當(dāng)時的閱歷，我想在其他企業(yè)很難有這樣的晉升?！?/p>

    李斌對經(jīng)濟觀察報表示，“商品無限化和時間無限化，一定是依靠互聯(lián)網(wǎng)來解決，蘇寧易購承載著蘇寧全品類采購的重任，無論是紅孩子母嬰產(chǎn)品，還是最新上線的運動戶外品類，還有其他涉獵品類，都必須做精做透，讓消費者真正能夠認(rèn)可、認(rèn)同到忠誠。而這需要一個過程”。

    在他看來，前段時間的言論，未來網(wǎng)絡(luò)購物一家獨大，未來實體店要消亡云云，是一些不懂零售的人講了很多零售的故事，蘇寧20多年對零售本質(zhì)的理解，有責(zé)任通過自身的努力將未來的零售模式清晰地展示出來。

    據(jù)了解，在美國網(wǎng)上購物不足整個零售商品的10%，在蘇寧看來，對于中國電商來講，把線下業(yè)務(wù)的50%搬到線上是完全有可能的，但線下50%的業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么做，這即是蘇寧的O2O思路來源。因此，早在2011年蘇寧提出的第三個10年發(fā)展規(guī)劃中明確提出，到2020年，蘇寧實體門店銷售規(guī)模由755億增長至3500億，電子商務(wù)銷售規(guī)模由20億增長至3000億元。

    進入2014年，騰訊、阿里、京東密集發(fā)布自己的O2O戰(zhàn)略，布局線下，并展開了激烈的圈地運動。3月11日，騰訊還與京東正式建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，6月，阿里入股銀泰商業(yè)，共同布局O2O。一時之間，O2O概念喧囂于市?！疤K寧可以掌控線上也可以掌控線下，這樣才可以真正地實現(xiàn)融合?！崩畋髮Υ撕V信?！拔磥黼娮由虅?wù)發(fā)展，商務(wù)的權(quán)重會加大，傳統(tǒng)零售企業(yè)走電商之路后勁會更足，因為其對供應(yīng)鏈的把控能力要遠遠超過互聯(lián)網(wǎng)公司?！秉S若對經(jīng)濟觀察報表示。

    執(zhí)行至上

    執(zhí)行力被幾乎所有的蘇寧員工奉若圭臬，這讓其在與國美、大中的殘酷戰(zhàn)役中笑到最后。現(xiàn)在，張近東希望蘇寧管理文化的精髓能在新的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮作用。比如，2013年6月“雙線同價”倒計時之前，蘇寧相關(guān)負(fù)責(zé)人不斷地跟廠商們洽談，技術(shù)后臺的員工好幾個晚上沒有合眼。2013年10月收購PPTV亦是如此，“軍令如山倒，蘇寧決定的事情就沒有什么能阻擋的?！碧K寧高管這樣理解公司的戰(zhàn)略。

    一位長期接觸蘇寧的奧美負(fù)責(zé)人如此形容：蘇寧是一家在運動中不斷變化的公司。而眼前的這場運動叫“O2O”，6月中旬，在蘇寧2010年搬進的徐莊總部大樓里，晚上九十點鐘，依然燈火通明，絕大多數(shù)蘇寧員工還在工作中?！叭ツ暌荒晏K寧完成了如此大的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略布局，僅用一兩年時間走完別人三五年經(jīng)歷的歷程。沒有員工敬業(yè)精神和對事業(yè)的自我追求，蘇寧憑什么做到？”孟祥勝分析道。

    據(jù)了解，董事長張近東至今仍保持著一周七天、每天工作12小時以上的工作量，而張近東與高管們會議開到凌晨兩三點是家常便飯。有這樣工作狂熱的老板在前邊，每個員工自然不敢懈怠。

    蘇寧的高管們被稱作“事業(yè)經(jīng)理人”，在蘇寧越接近最高層越辛苦，他們要把張的路線貫徹和執(zhí)行下去，必須親力親為地去推動，“高管層被要求所帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)模塊要在同行業(yè)中全面領(lǐng)先。”孟祥勝表示。

    作為今年蘇寧組織架構(gòu)調(diào)整中的重要一極，集團成立了獨立的物流公司，特意將北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍調(diào)回總部全面負(fù)責(zé)大物流戰(zhàn)略的落地。

    “物流業(yè)是未來零售行業(yè)的卡脖子工程，毫不夸張地講，誰掌握了物流能力，誰就能贏得市場的主動權(quán)?！边@位先后主政重慶、北京兩大地區(qū)的高管憨厚而真誠。2012年至2014年他用了三年時間，在北京市場完成了“逆襲”。除了不俗的業(yè)績，在蘇寧的全國版圖中，北京的物流建設(shè)一直領(lǐng)先，也是張近東最終“欽點”侯恩龍“跨界”物流的原因之一。

    外界看似“跨界”的任用，集團內(nèi)部卻認(rèn)為是不二人選。此人學(xué)習(xí)能力超強，且熟稔經(jīng)營，對業(yè)務(wù)模式了若指掌。因為就物流談物流是沒用的，它與供應(yīng)鏈、商品倉儲以及業(yè)務(wù)模式是緊密關(guān)聯(lián)的。

    “實際上，物流一個重要的功能，就是倒逼供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈建設(shè)跟上物流能力建設(shè)速度，才能實行雙向循環(huán)。”侯恩龍對經(jīng)濟觀察報說。作為14年的老蘇寧人，他接到任命后，很快就對最高層的戰(zhàn)略進行執(zhí)行步驟分解。

    他將2014年戰(zhàn)略執(zhí)行年的物流定義成三個階段：3至5月為顧客體驗改善季，這個階段高管們包括蘇寧總裁集體上陣體驗“最后一公里”，體驗和搜集客戶反饋。并從股東中、客戶中篩選一些人，組成“物流服務(wù)監(jiān)督員”，專門向物流吐槽；6至8月為能力提升季，全面實施一系列服務(wù)體驗變革；9至12月為社會化運營階段，物流作為獨立公司對上游供應(yīng)商和平臺商戶開放，蘇寧云商只是其服務(wù)的客戶之一。供應(yīng)商的商品放進蘇寧倉庫，由蘇寧完成最后一公里運營，稱之為倉儲加代運營。

    侯恩龍認(rèn)為，之所以相信自己10個月完成其他電商三五年能做的事情，是因為蘇寧做物流有20多年的積淀，蘇寧上市融資的大部分都投入到物流上面，截至6月底，24個物流云項目已經(jīng)投入使用。不僅如此，2011年發(fā)力的蘇寧易購經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，為電商物流儲備了大量專業(yè)化人才。

    積淀是其一，蘇寧的執(zhí)行力如何體現(xiàn)？侯恩龍要親自推動執(zhí)行。從今年2月被任命到6月初，他已經(jīng)走了蘇寧57個大區(qū)中的21個大區(qū)，到年底全部摸查一遍。他不是下去視察工作，而是自己一個人坐火車倒汽車，將一條線上的最后一公里一查到底，快遞點的能力建設(shè)、員工狀態(tài)、配送效率等徹底排查清楚，做到心中有數(shù)。然后針對存在的問題，與大區(qū)負(fù)責(zé)人以及總部的相關(guān)負(fù)責(zé)人合力來解決，并由此建立了一個物流的問題共享平臺，讓大家把大小問題拋上去，由高管們親自推動解決。

    效果立現(xiàn)。從2月到4月，僅僅兩個月的時間，全國12個重點城市的物流妥投率達到98.6%，高于行業(yè)平均水平?！拔覀儎傞_始做電商時看別人怎么做，忘記我們最大的優(yōu)勢是實體門店。6月，蘇寧把1600家門店倉的商品尋源全部打開，按照輻射半徑來尋找商品，像北京等門店覆蓋率高的城市，商品從下單到送貨可以實現(xiàn)1小時送達，這是所有電商都無法看齊的?！焙疃鼾埲缡钦f。

    蘇寧做物流，與企業(yè)的其他板塊一樣，強調(diào)絕對掌控。比如海爾的日日順，以加盟模式引導(dǎo)各方資源主動進入，每個帶車進入的加盟商就是一個獨立的小微公司。而天貓目前也是用“四通一達”等社會化物流解決配送問題?！叭绻囕v、倉庫、人員都不是自營的，這種松散的邦聯(lián)式的物流是很脆弱的，一旦有個風(fēng)吹草動，是很容易出問題的，對消費者的承諾和服務(wù)也很難兌現(xiàn)到位?！焙疃鼾堈f。

    那么，要是趕上忙碌的電商促銷季，配送人員緊缺怎么辦？蘇寧有個傳統(tǒng)，每年促銷季，蘇寧高管都是親自上陣的。他們認(rèn)為通過優(yōu)化人力資源配置，這個問題應(yīng)該能夠得到解決。蘇寧有18萬名員工，忙碌的時候大家可以分批過來幫忙做快遞員。蘇寧內(nèi)部稱作“千軍萬馬搞電商”，18萬名員工都是兼職快遞員。

    張近東將蘇寧的這次轉(zhuǎn)型稱作“第三次創(chuàng)業(yè)”。“面對新老對手的挑戰(zhàn)，我要求大家回歸狼性文化，所有干部要喚醒自己已經(jīng)沉睡了的血性，敢于和對手亮劍，一拼高下！”他說。經(jīng)過幾個月的醞釀和準(zhǔn)備，主抓物流的侯恩龍認(rèn)為已經(jīng)到了跟競爭對手下戰(zhàn)書的時候：從7月起，全國12個重點城市蘇寧易購實現(xiàn)“2小時送達”，劍指某同行此前推出3小時送貨的“極速達”業(yè)務(wù)。之前這一同行曾一再強調(diào)“把物流優(yōu)勢提升到了競爭對手無法企及的一個高度”。

    張近東一直講彎道超車，侯恩龍說蘇寧物流已經(jīng)從彎道處看到了曙光，2014年彎道過后，實現(xiàn)領(lǐng)跑。

    文化再造

    “全渠道、全品類、全客群”擴張的蘇寧，這步彎道轉(zhuǎn)型對企業(yè)組織架構(gòu)、人力資源和文化的考驗不可謂不大?！霸跊]有轉(zhuǎn)型之前，蘇寧已進入穩(wěn)定的發(fā)展階段，總部就是抓標(biāo)準(zhǔn)；轉(zhuǎn)型之后，總部每天都在根據(jù)市場變化開會談制度流程怎么調(diào)整，怎么修正，沒有快速靈活的調(diào)整，根本無法應(yīng)對這樣的大轉(zhuǎn)型。”孟祥勝表示。來自管理咨詢公司的他與原大學(xué)教授出身的副董事長孫為民，對蘇寧的管理體系建立與完善起著重要作用。

    比如，在組織架構(gòu)上，以往蘇寧每年都會做一次組織架構(gòu)的大調(diào)整，現(xiàn)在蘇寧幾乎每個月都會有一次組織架構(gòu)的調(diào)整。從去年開始全面推行事業(yè)部制，現(xiàn)在有30多個事業(yè)部，目前還在增加，進行事業(yè)部公司化運營。在今年以來又從總部拆出來8家獨立公司，包括物流、紅孩子、蘇寧超市、PPTV、金融、自主產(chǎn)品、商業(yè)廣場等。這些調(diào)整意味著蘇寧正在將以往龐大的組織細化成一個個細小的經(jīng)營單元，以每個小的經(jīng)營單元作為一個小團隊，增強市場的響應(yīng)速度。

    再拿重要人事任命來說，2月10日第一批宣布任命的高管負(fù)責(zé)人有100多人，涉及到6個大區(qū)、30多個事業(yè)部，往往牽一發(fā)而動全身，更何況這么多人。在有限的人力資源狀況下整體權(quán)衡反復(fù)考量。于是才有諸如侯恩龍等大家看到的任命?！翱焖俚陌l(fā)展對企業(yè)人員培養(yǎng)，帶來很大考驗，我們曾經(jīng)五年就把一個大學(xué)生送到大區(qū)老總的位置上。”孟祥勝表示。

    多年高速發(fā)展的蘇寧，已經(jīng)形成了自己的一套用人原則，即既封閉又開放。一直重視人才內(nèi)部培養(yǎng)的蘇寧，從2002年展開的1200工程，即一出校門即進蘇寧門，為蘇寧培養(yǎng)了大批骨干，現(xiàn)在總部1萬名員工的一半都來自1200工程。另外，自醞釀轉(zhuǎn)型的2012年前后蘇寧開始對外引進干部，僅2012年當(dāng)年的引進數(shù)量已經(jīng)超過前20年的總和。

    據(jù)本報了解，滿座網(wǎng)CEO馮曉海、原IBM　GBS首席架構(gòu)師王靜璽（現(xiàn)為蘇寧硅谷研究院負(fù)責(zé)人）等幾位已經(jīng)進入蘇寧的高管層?！捌鋵嵲绞歉吖芤患壍娜瞬乓M，在企業(yè)文化上磨合的周期和難度就越高，我們愿意找與蘇寧相像的企業(yè)的人過來?！泵舷閯僬f。

    大量優(yōu)秀人才的引進對蘇寧人引以為傲的文化，必然帶來考驗和稀釋。有很多人認(rèn)為蘇寧的文化很不互聯(lián)網(wǎng)，“所有員工統(tǒng)一著裝，企業(yè)人員層級森嚴(yán)，動不動就下發(fā)文件……”一位專家對此表示。

    像蘇寧這樣中國雇工最多的大企業(yè)，日子久了難免有大企業(yè)病隱患，機構(gòu)臃腫、人浮于事等。而像前述由“O2O”轉(zhuǎn)型而進行的組織架構(gòu)調(diào)整和張近東2月提出的互聯(lián)網(wǎng)思維，則有效地預(yù)防了這一點。張近東提出了蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)思維——“三效法則”，即“用戶體驗講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”，要求全體蘇寧人將其作為創(chuàng)新的基本法，從而確保執(zhí)行顯效。

    “你這樣的速度不符合‘三效法則’?！弊?月以來，一位蘇寧高管經(jīng)常用這句話催辦與自己有工作交集的上下級，效果甚好。她也聽到外界對蘇寧企業(yè)文化的褒貶之聲。

    其實，自去年四季度以來，蘇寧正在進行企業(yè)文化再造。那句所有蘇寧人脫口而出、耳熟能詳?shù)?6字用人方針，即“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團隊第一”已經(jīng)進化為新的人才標(biāo)準(zhǔn)：專業(yè)為本、激情創(chuàng)業(yè)、融入團隊、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、創(chuàng)造價值。

    在講求多年標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)則等這家中國最大的商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)，現(xiàn)在比任何時刻都冀求創(chuàng)新。“‘創(chuàng)新無禁區(qū)’，要“逢山開路遇水搭橋”，打破一切體制的條條框框，但最終要回歸到零售本質(zhì)，只要是為了用戶，都可以大膽創(chuàng)新?！睆埥鼥|對經(jīng)濟觀察報表示。

    雖然有不少人對蘇寧的O2O轉(zhuǎn)型持觀望態(tài)度，但蘇寧作為大型傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的決絕和大膽嘗試是值得肯定的?！拔覀冋J(rèn)真研究了蘇寧的戰(zhàn)略，考察了蘇寧的人和事，對它成功轉(zhuǎn)型特別有信心，我們投的是五年、八年之后的蘇寧?！?012年大筆注資蘇寧的弘毅投資總裁者趙令歡表示。

    其實，多快好省從來都建設(shè)不好社會主義，真正的改革不應(yīng)該是一場運動接著一場運動，而是潤物細無聲。

    “合抱之木生于毫末九尺高臺起于累土”，穩(wěn)扎穩(wěn)打、不要急功近利是張近東在這次轉(zhuǎn)型中跟蘇寧高管交代最多的話語。這位從多次商業(yè)鏖戰(zhàn)中打拼出來的“60后”老將，也許比別人更早窺得未來的成功之道。 記者 孫春艷